LA ISO 9001:2015, LA PICCOLA "Q" E LA GRANDE "Q"

Joseph Juran parlava di qualità piccola e grande. Come si declinano nella ISO 9001:2015?

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La principale norma del mondo della qualità, la ISO 9001, fu pubblicata per la prima volta nel 1987 e oggi, nella sua ultima revisione del 2015, è estremamente diffusa in tutto il mondo. Come mai, dunque, ancora così tante aziende lottano per migliorare la qualità dei propri prodotti, dei processi e dei servizi? Come mai si sente ancora parlare di guasti catastrofici e di professionisti della qualità demoralizzati? Molti di voi avranno già pensato alla risposta che, ovviamente, risiede nella leadership dell'organizzazione e nella cultura che il vertice aziendale contribuisce a creare. Cosa possono fare, dunque, i professionisti della qualità per supportare la direzione in questo lavoro?
Partiamo facendoci tre domande:

"I leader aziendali comprendono davvero i vantaggi che derivano da una sana cultura della qualità?"
"Come mai ancora così tanti leader pensano esista una differenza sostanziale tra la qualità e il lavoro che va fatto per mantenere competitiva un'azienda?"
"In che modo i professionisti della qualità possono imparare a interagire meglio con la direzione per supportarla là dove non arriva da sola?"

Partiamo col dire che la ISO 9001:2015 dovrebbe stare alla base di un sistema di gestione aziendale, NON di un sistema di gestione della qualità. Bisognerebbe allontanarsi dal concetto di avere un reparto dedicato alla qualità che, presto o tardi, diventa l'unico ad occuparsi di tutte le questioni relative alla qualità. La qualità non può essere il lavoro di una sola area aziendale all'interno di un'organizzazione perché ragionare in termini di qualità dovrebbe essere qualcosa di incorporato nella cultura aziendale e nelle attività quotidiane di un'organizzazione. Ogni collaboratore, infatti, dovrebbe comprendere l'importanza del lavoro che svolge e l'impatto che ha sull'esperienza del cliente.

La ISO 9001, nelle sue prime stesure, era incentrata semplicemente sul garantire la soddisfazione del cliente attraverso la qualità dei prodotti e dei servizi dell'organizzazione. Si concentrava, in sostanza, su quella che, per molti anni, è stata chiamata la “piccola q”, cioè su quelle attività relative all'assicurazione della qualità dei prodotti e dei servizi forniti ai clienti. Col passare del tempo, chi si occupava di qualità ha imparato - insieme agli aggiornamenti della norma - a gestire la qualità invece che limitarsi a controllarla e ad assicurarla perché gli esperti e chi crea la cultura in questo settore hanno compreso che ci sono delle attività che risultano fondamentali per il raggiungimento di un buon prodotto e di una qualità del servizio che possa realmente soddisfare i clienti. Questo passo aggiuntivo verso una qualità manageriale era quella già descritta da Joseph Juran: tutte le attività che rientrano nella "Big Q", la Qualità con la "Q" maiuscola che si può intendere come una sorta di "ombrello" capace di abbracciare tutte le attività di un'organizzazione in un'ottica sistemica. La ISO 9001:2015, l'ultima revisione di questa norma che è un riferimento internazionale in questo campo, è arrivata ad abbracciare molti dei concetti della "Grande Q" perché ha capito che comprendere questi concett è una chiave per capire come una gestione della qualità di prim'ordine debba essere strutturata per raggiungere una sostenibilità dell'organizzazione.

Fa parte della "Big Q" tutta la gestione strategica della qualità con una prospettiva ampia e complessa, cioè i processi che hanno a che fare con tutte le parti interessate. Dall'altra parte, la "piccola q" descrive l'attenzione alla qualità del prodotto con un ambito molto più ristretto, operativo e focalizzato sui clienti classici. Quando diciamo "piccola q" stiamo parlando del ruolo più "tradizionale" che la qualità ha svolto nella maggior parte delle organizzazioni. Se si parla di produzione, si tratta - in genere - delle ispezioni, degli audit, del processo di calibrazione degli strumenti, ecc. In parole povere, si tratta di concentrarsi sul controllo della coerenza dell'output, cercando di identificare e rimuovere le cause dei difetti e di ridurre al minimo la varianza attraverso il controllo della qualità e dei processi aziendali. A volte, le organizzazioni usano altro parole per parlare della "Grande Q" come, ad esempio, "gestione della qualità totale", "miglioramento continuo" e "Six Sigma" ma è più utile pensare alla "little q" come a una qualità tattica e alla "Big Q" come una qualità strategica. Questa descrizione delle "Big Q" include, quindi, anche tutte le questioni relative alla cultura di un'organizzazione e ai processi di supporto.

Proviamo ora a cercare di capire meglio cosa intendesse Joseph Juran con il concetto delle 2 "q" per capire come ne ritroviamo le basi nella ISO 9001:2015:

si ragiona in un'ottica di qualità con la "Q" maiuscola se, oltre a concentrarsi sui processi che si collegano direttamente con la produzione e con l'erogazione dei servizi ("q" minuscola), ci si concentra anche su tutti gli altri processi;
un problema non va mai inteso come un problema della qualità ("q" minuscola) ma come un problema di business ("Q" maiuscola);
non ci si concentra solo sul cliente ("q") ma su tutte le parti interessate ("Q");
se i leader si pensano come controllori e non come un supporto per far crescere i collaboratori, siamo in presenza di una qualità con la "q" minuscola;
i costi non sono solo quelli legati a prodotti che difettino di qualcosa ("q") ma anche tutti quelli che sparirebbero se si fosse lavorato bene fin dal principio ("Q");
se si mira a essere conformi alle specifiche e ai requisiti si punta alla "q" ma se si è attenti a rispondere ai bisogni delle parti interessate si gioca su un tavolo decisamente più interessante, quello della "Q";
in quest'ottica si deve superare una visione per aree aziendali ("q"), puntando a performance comuni a tutti ("Q"), in un'ottica di partnership;
le persone vanno fatte crescere professionalmente ("Q") e coinvolte nella pianificazione e nel miglioramento;
come sottolinea Juran, bisogna aggiungere la dimensione umana alla gestione della qualità perché si possa davvero dire di lavorare in un'ottica di "Big Q";
se l'obiettivo principale dell'intera organizzazione è quello di deliziare il cliente, stiamo puntando alla Qualità con la lettera maiuscola

Le idee alla base della "Big Q" sono in giro dai tempi di Joseph Juran ma risultano decisamente più evidenti nella ISO 9001:2015 e nella ISO 9004:2018 (la sua linea guida), dato che mirano a un successo sostenibile. In particolare, i concetti della ISO 9001:2015 che spingono il sistema qualità verso una mentalità "Big Q"sono:

progettare la qualità fin dall'inizio di qualsiasi lavoro perché è questa la base per prevenire eventuali problemi;
imparare a utilizzare gli strumenti giusti al momento giusto;
il coinvolgimento del top management;
essere consapevoli dell'impatto finanziario della qualità sulla propria attività e comprendere l'impatto che il costo della qualità ha sui margini;
l'attenzione alle competenze della forza lavoro;
sforzarsi di creare un ambiente controllato in cui non si debbano sempre "spegnere incendi", cioè rincorrere continue emergenze;
puntare sulla gestione della conoscenza;
la gestione per processi;
il pensiero basato sul rischio;
l'analisi del contesto dell'organizzazione;
costruire team interfunzionali capaci di rappresentare una sfida continua allo status quo;
non puntare sugli "eroi" che devono salvare la situazione ma su un insieme ben rodato di persone che fanno del loro meglio per avere sempre la qualità al centro di ciò che fanno;
puntare sul miglioramento continuo, ricordando la spirale del progresso della qualità di Joseph Juran che spiegava come, man mano che le organizzazioni intraprendono azioni per apportare miglioramenti a prodotti e processi, le prestazioni e il successo dell'azienda aumentano vertiginosamente. Ogni progetto completato è un gradino che sale lungo una scala a chiocciola perché, successivamente, ogni miglioramento si baserà sul precedente per portare l'organizzazione a livelli di realizzazione maggiori

Ciascuno di questi concetti può essere visualizzato dalle organizzazioni come strettamente legato al processo di certificazione ma, dal punto di vista gestionale, una visione di questo tipo è controproducente perché, se un'organizzazione desidera prosperare per un lungo arco di tempo, è necessario adottare un approccio decisamente più strategico del semplice lavoro da fare per adempiere ai requisiti della ISO 9001.
Il top management, innanzitutto, dovrebbe assumere un ruolo attivo nell'articolare come dovrebbe essere realizzato il sistema qualità e supportare l'organizzazione nell'espandere il proprio modo di pensare prendendo in considerazione il contesto, il ruolo delle parti interessate e il cliente finale dei prodotti e dei servizi, in un'ottica strategica. L'organizzazione, infatti, dovrebbe definire processi che l'aiutino a comprendere i desideri e i bisogni delle parti interessate e a garantire che questi desideri ed esigenze vengano tenuti sempre in considerazione quando si lavora. Le implicazioni relative alla pianificazione strategica contenute nella ISO 9001:2015 le ritroviamo nel punto 4.1 ed è importante capirne a fondo la sostanza, visto che possono essere rispettate solo superficialmente attraverso processi che soddisfino i requisiti del paragrafo oppure essere affrontate pensando a come la "Big Q" possa migliorare la sostenibilità del vostro lavoro a lungo termine. Ad esempio, per la ISO 9001:2015 l'organizzazione deve disporre di processi per eseguire un'analisi dei punti di forza, delle debolezze, delle opportunità e delle minacce come input per la pianificazione strategica dei suoi processi ma, in questa sede, ci si possono anche porre domande circa la reale efficacia e "robustezza" dei processi che andremo a definire e la stessa cosa si può fare per ciò che riguarda le competenze dei collaboratori, la , gestione della conoscenza, la gestione e la misurazione dei processi e l'uso dei dati per l'analisi e il miglioramento.
Analizzando un altro punto fondamentale della ISO 9001 che è il pensiero basato sul rischio, perché non chiedersi se venga applicato quotidianamente e non solo in modo strettamente focalizzato per mostrare che il requisito è stato rispettato? Una messa a fuoco ristretta, infatti, pur soddisfacendo ancora i requisiti della ISO 9001:2015, non supporterà l'organizzazione nel raggiungimento di un successo di lungo termine.

Ci sono tantissime opportunità per ampliare l'ampiezza e la profondità di un sistema qualità all'interno di un'organizzazione e i professionisti della qualità hanno l'opportunità di parlare con la direzione per far capire quanto questo discorso sia fondamentale per assicurare il successo dell'azienda. Occorre abituarsi a pensare nell'ottica della "Big Q" e la sfida per i professionisti della qualità, come sempre, è quella di farsi ascoltare dai vertici aziendali, lasciando da parte il "qualitatese" e parlarndo una lingua che rispecchi maggiormente il top management e abbia maggiori probabilità di far recepire il messaggio nel modo giusto. L'attenzione del top management deve essere, ovviamente, sull'assicurare che l'azienda rimanga florida dal punto di vista finanziario e, dunque, bisogna iniziare a parlare la "lingua del denaro", strutturando in questi termini il dialogo con la direzione. Se, ad esempio, le misure preventive sono la chiave per far risparmiare denaro all'azienda, perché è così difficile metterle in atto? Essenzialmente, è una questione di "lingua": i professionisti della qualità parlano la lingua del CpK, dell'SPC, della PFMEA, del Kaizen, del Muda, ecc. mentre i leader aziendali parlano una lingua completamente diversa. Sebbene entrambi i gruppi abbiano a cuore gli interessi dell'organizzazione, sono divisi dal modo in cui parlano e dalle metodologie che impiegano. Se chi si occupa di qualità vuole essere preso sul serio da chi dirige l'azienda, deve iniziare a parlare una lingua comune: quella del business. Il modo più semplice per farlo è tradurre la lingua della qualità nella lingua degli euro, concentrandosi sui costi della qualità. Eliminare la scarsa qualità è una spesa che potrebbe sembrare più costosa nel breve termine ma che è decisamente molto più conveniente a lungo termine. Per incorporare la qualità nel lavoro di un'organizzazione bisogna spostare l'attenzione e il budget dal rilevamento di ciò che non funziona alla prevenzione. Ciò significa spendere più tempo e denaro quando il prodotto o il processo viene progettato e pensarli a prova di errore. Ma questo lo sapevate già, vero? Il problema, spesso, è trasmettere il concetto alla direzione. E' vero e torniamo alla comunicazione e alla scelta della lingua corretta per articolare le vostre esigenze. Impostare il discorso sui temi che tanto stanno a cuore a chi si occupa di qualità, significa discutere dei problemi in termini di tassi di errore o di reclami dei clienti ma bisogna imparare a ribaltare il discorso sull'impatto che tutto questo ha sulle entrate dell'azienda. Concentratevi sui concetti importanti per chiunque diriga un'azienda: il margine operativo lordo, la redditività degli investimenti, ecc. .Per comunicare meglio al top management i problemi relativi alla qualità, anche i professionisti della qualità devono imparare a inquadrare costantemente i problemi nel contesto della "Big Q", in modo da ragionare in termini di potenziale perdita di quota di mercato o di impatto negativo sul marchio o sugli obiettivi organizzativi. Solo così, infatti, ogni loro raccomandazione relativa al miglioramento sarà davvero in linea con la strategia aziendale.
E' anche utile che i professionisti della qualità aderiscano rigorosamente al principio:

"Di Dio ci fidiamo. Tutti gli altri portino i dati"
(William Edwards Deming)

attenendosi al principio della qualità che chiede di decidere in base alle evidenze. Operando in questo modo, infatti, avranno maggiori probabilità che i loro messaggi vengano ascoltati e che si punti a un reale miglioramento della qualità perché dalla direzione sarà percepito più facilmente come parte della soluzione, invece che come parte del problema.

Per supportare il top management nel suo lavoro nell'ambito della qualità e promuovere il pensiero in un'ottica di "Big Q", i professionisti della qualità dovrebbero:

far abbracciare la soddisfazione del cliente a tutti i livelli aziendali;
supportare i colleghi e la direzione a pensare sempre in un'ottica di miglioramento continuo;
prendere sul serio il processo relativo alla pianificazione degli obiettivi e al loro allineamento con la strategia;
parlare con il vertice aziendale con un linguaggio che sia familiare;
incorporare la gestione della qualità nella pianificazione strategica;
garantire che gli indicatori della qualità siano parte integrante del riesame della direzione ;

raccogliere e analizzare i dati relativi ai costi della qualità e avviare le azioni conseguenti;

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

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La vostra azienda incorpora davvero la qualità nella sua cultura e nel lavoro di ogni giorno o cerca semplicemente il rispetto dei requisiti della ISO 9001:2015? Se sarete bravi nel fare tutto quello che vi abbiamo suggerito nell'articolo, il successo sostenibile della vostra organizzazione sarà l'obiettivo di tutti e tutti sapranno cosa fare per garantire i risultati desiderati. Terminiamo aggiungendo che, nel mondo di oggi, la "Big Q" deve estendersi a tutta la gestione della catena di approvvigionamento, all'analisi dei big data per ciò che riguarda l'esperienza dell'utente e all'innovazione per i nuovi prodotti e servizi.

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